Macht spielt in Verhandlungen eine große Rolle. „Wer bezahlt, bestimmt die Musik“ ist eine Haltung, die man häufig antrifft. Für die stärkere Seite ist die Aussage ein wichtiger Hebel, eine starke Suggestion, die sie einsetzen kann, um die andere Seite unter Druck zu setzen. Interessanterweise wird sie nicht nur von von der stärkeren Partei, der sie nützt, aktiv eingesetzt, sondern auch von der anderen Partei, die sich davon einschüchtern lässt, oftmals unbesehen geglaubt.

„Es wird doch sowieso nur über den Preis entschieden, wer den Auftrag bekommt“ heißt es oft. Stimmt das wirklich immer?

Würden Sie bei drei Autos einer ähnlichen Kategorie in verschiedenen Autohäusern den günstigsten kaufen, wenn Ihnen ein anderer Verkäufer viel sympathischer ist? Würden Sie auch dann den günstigsten Wagen nehmen, wenn Sie während der Verhandlung Zweifel daran bekommen würden, ob er qualitativ vollkommen in Ordnung ist? Würden Sie, wenn Ihnen der Verkäufer des weniger günstigen Exemplars zusätzliche Leistungen anbietet wie zum Beispiel die Übernahme der nächsten Inspektion, oder für ein halbes Jahr alle Reparaturen, dennoch nur nach dem günstigsten Objekt schielen?

Hier habe ich nur drei Faktoren von vielen erwähnt, die dazu dienen, den Blickwinkel zu erweitern, weg vom Fokus auf den Preis: Sympathie. Qualität. Zusatzleistungen.

Ich weiß: Professionelle Verhandlungen sind komplexer als ein Gebrauchtwagenkauf. Dennoch gibt es Parallelen. Stellen Sie sich vor, Sie nützen die kurzen Überlegungen von oben in Verbindung mit den Ideen des Harvard – Modells des sachgerechten Verhandelns. Zoomen Sie sich in Gedanken in ein Vergabegespräch der öffentlichen Hand für 5 Kilometer Autobahn. Wie wir bestimmt alle wissen, ist „die öffentliche Hand“ sogar verpflichtet, das „billigste“ Angebot anzunehmen. Dennoch ist es eben nicht nur ein Amt, sondern ein Mensch, der mit Ihnen verhandelt.

Besondere Sympathie alleine wird vielleicht nicht genügen, um eine Differenz von 3% zum günstigsten Anbieter zu überbrücken. Aber Sympathie kann es ermöglichen, mit dem Einkäufer der anderen Seite ins Gespräch zu kommen darüber, was man denn noch tun könnte, um das Geschäft abzuschließen. Wenn er Sie besonders gut leiden kann, mehr als die Vertreter Ihrer Wettbewerber, wird er Ihnen vielleicht einen Tipp geben.

Wie sieht es mit der Qualität aus? Wenn wir etwas teurer sind, weil wir mit eigenen Leuten arbeiten, während der günstige Wettbewerber Subunternehmer einsetzt; wenn unser Gesprächspartner genau weiß, dass unser Produkt auf die lange Sicht besser ist – wird er in jedem einzelnen Fall diesen Aspekt ignorieren und „billigst“ kaufen?

Denken Sie an das Harvard – Konzept: Verhandeln Sie Interessen statt Positionen, bauen Sie Brücken, schaffen Sie Optionen. „Der Billigste bekommt den Zuschlag“ ist die Position der anderen Seite.

Angenommen, Sie sind dem anderen sympathisch: Dann wird es für Sie leichter, in einen offenen Dialog zu kommen, in dem Sie die Position der anderen Seite hinterfragen, um die Interessen zu erkennen. Angenommen, Ihre Qualität ist besser als die des Wettbewerbers: Das berührt mit Sicherheit einen Teil der Interessen der anderen Seite. Angenommen, Sie kommen wegen der Sympathiepunkte in ein offenes Gespräch und konnten den Vorteil der höheren Qualität mit den Interessen der anderen Seite verbinden. Dann können Sie offen fragen, welche Zusatzleistung Sie noch ins Paket legen müssten, um den Zuschlag zu bekommen.

Dann haben Sie über die Trias Sympathie – Qualität – Zusatzleistung die starre Position „nur billig zählt“ aufgeweicht und eine Chance erarbeitet, das Geschäft abzuschließen.

Natürlich klappt das nicht immer. Natürlich kann es sein, der andere starrt mit Tunnelblick nur auf die Zahlen. Wenn es nicht immer, aber manchmal klappt, und wenn Sie vielleicht selten der Günstigste sind, aber Ihre Qualität, zum Beispiel, sehr gut ist - dann wäre es schade, wenn Sie sich vom Tunnelblick der anderen Partei infizieren lassen und selbst nur auf die Zahlen starren. 

Denn dann hätten Sie die Sicht der anderen Partei als einzig denkbare Sicht „gekauft“. Und deshalb nichts verkauft.

Es gibt immer mehr als nur den Preis in einer Verhandlung. Macht ist in 95% aller Fälle eine reine Suggestion. Lassen Sie sich nicht hypnotisieren, aktivieren Sie Ihre eigene Version der Geschichte. Sie können dabei nur gewinnen. Tun Sie es nicht, haben Sie mit Sicherheit verloren. 

Es gibt viele weitere Aspekte, wie man mit einer mächtiger erscheinenden Partei verhandeln kann – die drei Punkte „Sympathie – Qualität – Zusatzleistung“ waren nur ein Beispiel. Mehr dazu finden Sie in der zweiten, erweiterten Auflage des Fachbuch-Bestsellers „Souverän verhandeln“, Hogrefe 2016, von Thomas Fritzsche.

Zum Thema „Machtspielchen“ lesen Sie meinen nächsten Blog... 

Der Anfängerkurs: Nicht verneinen!

In jedem Kommunikationsseminar lernen wir: es gilt, Verneinungen zu vermeiden. Warum? Der Mensch denkt in Bildern und Bilder lassen sich nicht verneinen. Die Aufforderung oder der starke Wunsch „Nicht an den Rosa Elefanten denken!“ führt dazu, dass man dieses eigentlich ja seltene Tier sofort groß und rosarot vor sich sieht. Daher gilt: Wer nicht an den Rosa Elefanten denken möchte, sollte nicht denken, dass er nicht daran denken will. Im Grundlagenseminar für Kommunikation und also auch für Verhandeln gilt natürlich dementsprechend: „Wenden Sie diese Verneinungen in einer Verhandlung nicht (!) an!“, Verzeihung, also, besser: „Formulieren Sie immer positiv!“. „Wir wollen Sie keinesfalls über den Tisch ziehen“ zum Beispiel wird recht oft gesagt und ist doch einfach keine gute Formulierung: Spätestens jetzt denkt der Andere darüber nach, dass er vielleicht über den Tisch gezogen werden könnte. „Niemand hat die Absicht, eine Mauer zu errichten“ war auch 1961 schon eine Formulierung, die nicht beruhigend gewirkt hat.

Der Profikurs: Verneinungen gezielt einsetzen!

Da sich dieser kleine Blog heute an „Fortgeschrittene“, also an Kommunikationsprofis richtet, kommen wir auf die Wirkung der Verneinung zurück: Indem wir etwas verneinen, wird es im Gehirn der anderen Person gerade erst recht aktiviert. Fragen wir uns doch einmal, wie wir diese Wirkung für unsere Zwecke gezielt einsetzen können. Wenn es stimmt, dass das Verneinte eben doch transportiert wird... wo können wir dies nützen? „Niemand erwartet von Ihnen, dass Sie vollständig auf unsere Forderung eingehen!“ spielt mit dem „Rosa Elefanten“: Die Idee, man könne auf unsere Forderung eingehen, ist im Raum – und dank der Verneinung ist sie nicht aufdringlich formuliert. Der Andere wird also auf diese Formulierung hin nicken – während sein Gehirn kurz „... auf die Forderung eingehen“ aktiviert. Der Aufmerksame Leser meiner Blogs erkennt natürlich außerdem, dass neben der Verneinung noch eine Implikation verwendet wurde. Indem wir sagen, „nicht vollständig auf unsere Forderung eingehen...“ implizieren wir „aber ein bisschen schon“ „Sie brauchen sich ja nicht sofort zu entscheiden“ folgt einem ähnlichen Muster: Es entlastet (der Andere muss ja nichts tun), und orientiert dennoch das Gehirn des Gegenüber auf das Thema des Entscheidens. Ich bin sicher, mit etwas Spaß an der Sprache und der Kreativität finden Sie eigene Beispiele zum Einsatz dieser kleinen, wirkungsvollen sprachlichen Spielerei!  

Menschen reagieren nicht nur analytisch auf die tatsächliche Richtigkeit einer Aussage – sie reagieren auch intuitiv darauf, ob sich eine Aussage richtig anhört. Etwas, was sich richtig anhört, muss nicht automatisch richtig sein. Die Technik der Kausalen Verknüpfung macht sich das zunutze. Indem Sie diese Technik einsetzen, erhöhen Sie also für alles, was Sie sagen, beim Zuhörer die „gefühlte Plausibilität“ Ihrer Aussage.

Wie geht es?

Für unsere Hörgewohnheiten gilt: Wenn B nach A erfolgt, muss B von A verursacht worden sein. „Ein Schuss fällt. Der Vogel fliegt weg.“ Das muss nicht zusammenhängen, aber es hört sich so an. Selbst, wenn beide Aussagen vollkommen unverbunden und durch einen Punkt voneinander getrennt sind. Nun verbinden wir sprachlich den zweiten Teil mit dem ersten. Außerdem verwenden wir Begriffe, die einen ursächlichen Zusammenhang beschreiben. Damit erhöhen wir unauffällig diesen kausalen Eindruck: „Wir sitzen hier schon seit einer Stunde und diskutieren, weshalb wir ganz bestimmt einer Lösung schon ganz nahe sind.“ Der Satz ist inhaltlich Unsinn, genauso gut könnte man auch sagen, „... weshalb es offenkundig ist, dass wir auch in einer weiteren Stunde keine Lösung finden werden.“ Aber wir ziehen die Schlussfolgerung, die uns besser passt, und erhöhen die Chance, dass unser Zuhörer innerlich zustimmt, indem wir sie wohlklingend kausal begründen. „Weshalb“, „weil“, „daher“, „deshalb“, „indem“ sind starke kausale Begriffe. „Nachdem“, „danach“, „und dann“ sind zeitliche Verbindungen, hören sich aber ebenfalls kausal an.

Todsünde „Ja, aber“

Ein spezieller Anwendungsbereich für die kausale Verknüpfung: Viele Menschen hören anderen zu und antworten dann mit „Ja, aber...“ Derjenige, der gerade gesprochen hat, erlebt das mehr oder weniger bewusst als Ablehnung seiner gerade formulierten Aussage: Er hört weniger das „Ja“, umso mehr das „Aber“. Kommunikation wird durch „Ja, aber...“ sperrig, man bringt den anderen alleine mit dieser Formulierung schon dazu, eine innere Abwehrhaltung einzunehmen. Seit vielen Jahren empfehle ich, sich selbst an solchen Stellen prinzipiell zu der Formulierung „Ja – und deshalb...“ zu zwingen. Nicht nur „Ja, und...“, denn dann sagen viele „Ja, und dennoch...“ Probieren Sie einmal, in einem Streit grundsätzlich mit „... und deshalb“ auf die Argumente der anderen Seite zu reagieren. Die Veränderungen sind erstaunlich, sowohl im zwischenmenschlichen Klima, wie auch in der Art unserer eigenen Argumentation.

Beispiele

Version 1, „ja aber“: „Mit Ihren Vorschlägen sind wir nicht einverstanden“ - "Ja, aber wir müssen uns einig werden... Ja, aber wir haben doch recht... usw.“ Spüren Sie es? Diese Version liefert eine Einladung zum Boxkampf, zum Schlagabtausch der Argumente. Version 2, „ja, und deshalb“: „Mit Ihren Vorschlägen sind wir nicht einverstanden“ - "Ja, verstehe - und deshalb ist es gut, dass wir heute hier zusammensitzen, um gemeinsam eine Lösung zu finden, die für beide Seiten gut passt.“ Dies ist eine Einladung zum Schulterschluss, zur Zusammenarbeit „Wir beiden gemeinsam gegen das Problem.“ Dieses Sprachmuster lässt sich an vielen Stellen einsetzen. Überall, wo wir eine wenn... – dann... – Verbindung verwenden oder in anderer Weise Ursache – Wirkung – Zusammenhänge suggerieren, erhöht sich die Chance, dass man uns zustimmt, weil es plausibel klingt, was wir sagen. „So kommen wir wirklich nicht weiter!“ – „Ja, Sie haben Recht. Am besten wir machen eine kurze Unterbrechung – und bestimmt bringen wir aus der Pause gute Ideen zurück an den Verhandlungstisch!“ folgt dem Ja – und deshalb – Muster (weil wir nicht weiter kommen, deshalb machen wir eine Pause), und suggeriert dann noch „weil wir Pause machen, wird es danach bestimmt wieder nützliche Ideen geben“.

Probieren Sie es aus:

Übung 1: Wenn Sie eine Argumentation aufbauen, reihen Sie Ihre Argumente nicht nur aneinander, sondern verbinden Sie, was immer Sie sagen, mit kausalen Begriffen. Es ist nicht notwendig, dass bei genauer logischer Prüfung Argument 2 mit Argument 1 kausal zusammen hängt – es genügt vollkommen, dass Sie als „Bindemittel“ kausale Worte einsetzen. Übung 2: Zwingen Sie sich für ein oder zwei Tage, in jeder Diskussion und in jeder Verhandlung Ihre Antworten mit „ja, und deshalb...“ zu beginnen. Ich kann aus eigener Erfahrung sagen, dass solche Gespräche deutlich konstruktiver verlaufen als die, bei denen man sich mit „Ja, aber...“ gegenseitig zu bekämpfen und zu entwerten versucht.

„Gehen wir noch zu Dir oder zu mir?“ ist das allseits bekannte Beispiel aus dem täglichen Leben: Wer so fragt, unterstellt, dass man in jedem Fall noch zusammen irgendwo hin geht. Sobald der oder die Gefragte ernsthaft über die Antwort (wohin?) nachdenkt, hat das Prinzip der Implikation schon funktioniert: Man wird also heute noch etwas zusammen unternehmen. Dieses Sprachmuster ist das Trojanische Pferd der Sprache: Ich vermittle eine wichtige Botschaft nebenbei und unauffällig.

Wie geht es?

Indem die Botschaft nur zwischen den Zeilen zu erkennen ist, entgeht sie der bewussten Aufmerksamkeit des Empfängers. Sie kann so auf einer unbewussten Ebene ihre Wirkung entfalten. Die Steuerung, die in einer solchen Formulierung enthalten ist, findet also ganz subtil statt.

Beispiele

Viele Menschen fragen, nachdem ein Preis genannt wurde „Geht da noch ´was?“ Für einen Verkäufer ist es leicht, mit „Nein, leider nicht“ zu antworten. Er wird ja dorthin gedrängt: Es wäre unsinnig, mit „Ja, klar, ich schenk´ Ihnen noch 3 Prozent“ zu antworten. Fragen wir dagegen „Wieviel geht denn da noch?“ kann der andere natürlich „Nix!“ antworten –durch die Art der Frage zeigen wir allerdings implizit unsere Erwartung, dass irgend ein Rabatt schon noch drin sein wird – und lenken damit den anderen in unserem Sinn. Dieses Sprachmuster lässt sich an unbegrenzt vielen Stellen einsetzen. Jedes Mal beeinflussen wir die Haltung des Partners unmerklich, jedes Mal weichen wir dessen vorhandene Überzeugung ein klein wenig auf. „Was hatten Sie sich denn bisher so vorgestellt?“ impliziert durch die Vergangenheitsform und das Wörtchen „bisher“, dass die Vorstellungen der anderen Seite nicht für die Ewigkeit bestehen müssen. Wir setzen vielmehr die Erwartung, dass sie sich in den nächsten Minuten verändern können. „Was hätten Sie gerne im Paket drin, damit Sie heute noch zustimmen können?“ bedeutet, dass wir heute noch einen Abschluss erwarten. „Wann haben Sie zuletzt einen wirklich guten Kompromiss vereinbart?“ impliziert mehrere Punkte: Zum einen, dass es wirklich gute Kompromisse gibt und dass der Partner schon zu solchen gefunden hat. Zum anderen versetzt es den Zuhörer, indem er entsprechende Erinnerungen aktiviert, mental in einen inneren Zustand, in dem ihm das Abschließen von Kompromissen leichter fällt.

Probieren Sie es aus:

In der Sackgasse, die „Sie sehen also keinen Weg zu einer Lösung?“ beschreibt, entsteht durch eine kleine Ergänzung sofort ein Hintertürchen. „Sie sehen also momentan keinen Weg zu einer Lösung?“ suggeriert, dass es später durchaus eine Lösung geben kann. Diese winzige Umformulierung erlaubt auch unseren Gedanken und unseren nächsten Sätzen, konstruktiv voran zu schreiten: „Was benötigen Sie denn, um die Sache wieder optimistisch anzugehen?“ geht von der vage besseren Zukunft, die bei „momentan“ anklingt, weiter zur Frage nach konkreten Ideen... – und die mentale oder soziale Sackgasse löst sich allmählich auf. Hören Sie zunächst anderen aufmerksam zu: Wo sind in den Formulierungen ganz spontan Implikationen enthalten? Hören Sie dann auch sich selbst zu: An welchen Stellen des Gesprächs haben Sie durch die Art, wie Sie etwas formulierten, eine Tür eher verschlossen, wo haben Sie eine Tür, schon jetzt, durch Ihre Formulierung ein wenig mehr geöffnet? Viel Spaß!

Implikationen, Kausalverknüpfungen, Verneinungen, Allgemeinplätze

Implikationen lenken den anderen sanft in die gewünschte Richtung. „Worauf können Sie auf keinen Fall verzichten?“ suggeriert, dass der andere auf manches verzichten kann... – indem er auf die Frage eingeht, gibt er uns bereits Recht, und die Antwort „Position 1,2 und 4 sind unverzichtbar“ sagt uns sehr klar etwas über Position 3. Kausalverknüpfungen bewirken, dass alles, was wir sagen, etwas glaubhafter klingt. „Drei Punkte haben wir schon gelöst, zwei sind noch offen“ ist eine Tatsache. Wie es weitergehen wird in Bezug auf die noch ungelösten Themen, ist vollkommen offen. „Drei Punkte haben wir schon gelöst, und deshalb werden wir die zwei übrigen sicher auch noch lösen“ suggeriert, dass aus dem ersten, der Tatsache, das zweite, der Wunsch, folgt. Menschen hören diese Formulierung und übernehmen auf einer unbewussten Ebene automatisch diese Schlussfolgerung, weil ein "weil", bzw. ein "deshalb" die beiden Satzteile verbindet. Verneinungen soll man vermeiden? Das lernt man im Grundkurs. Denn weil unser Gehirn in Bildern denkt, stellt es sich das, was verneint wird, zunächst einmal vor. Wir können in der Anwendung für Fortgeschrittene diese Wirkung einer Verneinung für unsere Zwecke nutzen: „Sie brauchen natürlich nicht jedem Punkt zuzustimmen“ lässt dem Hörer rein inhaltlich-logisch gesehen viel Freiraum. Die Formulierung suggeriert jedoch gleichzeitig, dass der Andere einigen Punkten zustimmen wird ("nicht jedem Punkt" = Implikation, s.o.), und durch die Verneinung wird sein Gehirn in einer unverbindlich klingenden Art dazu gebracht, sich mit dem Thema "zustimmen" zu beschäftigen. Der Begriff der Allgemeinplätze beschreibt Aussagen, die immer stimmen. Solche in einer Verhandlung einzusetzen, hat einige Vorteile. Zum einen wird die Atmosphäre entspannter, denn man sagt ja etwas, zu dem die Zustimmung des anderen automatisch kommen wird. Zum anderen kann man, indem man Allgemeinplätze geschickt platziert, wiederum sehr subtil den Verlauf der Verhandlung lenken. Wenn wir festgefahren sind und sagen dann etwas wie „Gut Ding will Weile haben“, ist das banal… Die vermeintliche Banalität lenkt dennoch in eine positivere Richtung, als wenn wir nur „Wir stecken fest“ sagen würden – was zwar stimmt, jedoch nur den negativen Aspekt der Situation beschreibt.

Fazit und Ausblick

All diese Sprachmuster und viele weitere werden nicht alleine über den Erfolg unserer Verhandlung entscheiden. Jedes einzelne wird den Anderen unmerklich, Millimeter für Millimeter, in unsere Richtung bewegen. Und jeder Millimeter zählt und summiert sich am Ende. In den Blogs der nächsten Wochen werde ich auf die beschriebenen Muster jeweils etwas näher eingehen.

„Nur wer Leute begeistert, hat Erfolg!“ sagt der Trainer, natürlich voller Begeisterung. „Sie müssen in jedem Fall mindestens fünf Minuten Smalltalk vor der Verhandlung machen, damit Sie eine gute Atmosphäre schaffen!“ sagt ein anderer Trainer liebevoll und fürsorglich. Quatsch. Welche Worte sind falsch in diesen Empfehlungen? „Nur“ ist falsch! „In jedem Fall“ ist falsch! Begeisterung ist gut, aber nicht für jeden. Smalltalk ist in Ordnung, aber nur manchmal. Wer „nur“ und „in jedem Fall“ sagt, unterstellt, dass es „in jedem Fall nur“ eine einzige Art von Menschentyp gibt – und das ist wirklich Quatsch. Es gibt Instrumente, die sehr viele „Typen“ unterscheiden – im Businessalltag bekannt ist der MBTI mit 16 verschiedenen Typen, auch der 16PF beschreibt 16 Typen... Um im Alltag handhabbar zu sein, nehmen wir hier eine Typologie mit vier verschiedenen Typen – 16 lassen sich nicht so leicht merken, vier kriegt man hin.

Paul, Alfons, Fred und Emil

Wenn wir zwei Dimensionen mit je zwei Polen kombinieren, bekommen wir ein klassisches Fenster mit vier Feldern. Nehmen Sie als erste Dimension Verstand und Gefühl, als zweite Dimension bestimmt und unbestimmt. Schon können wir vier verschiedene Typen kurz und kompakt beschreiben. Paul der Pragmatiker ist im Feld Verstand und bestimmt zu finden: Er will alles kurz, kompakt und sachlich. „Zeit ist Geld“ ist einer seiner Wahlsprüche. Im Fenster direkt neben ihm sehen wir Alfons den Analytiker, auch er ist verstandesmäßig ausgerichtet, aber er ist unbestimmt: Er will alles wissen, jedes Detail, sei es noch so verschachtelt und unwesentlich – Alfons unterscheidet nicht zwischen wichtig und unwichtig, Alfons mag Feinheiten. Im dritten Fenster erkennen wir Fred den Freundlichen, er ist natürlich ganz vom Gefühl definiert, auch er ist ein unbestimmter Typ: Für Fred ist alles, was irgendwie nett, harmonisch, friedlich und freundlich ist, positiv. Fred mag Wohlklang und sehnt sich nach angenehmer zwischenmenschlicher Atmosphäre. Unser viertes Fenster fehlt noch: Neben Fred schaut uns Emil der Extravertierte an. Er ist wie Fred ein Gefühlsmensch, aber konkreter und klarer als Fred: Emil will einfach unterhalten und begeistert werden, für ihn ist Action wichtig, Spaß und Engagement. Nun: Was können wir jetzt über die Empfehlungen vom Anfang sagen? Für welche Typen gilt, was die Trainerkollegen hier als „Regeln“ aufstellen?

Drei von viermal Fehlgriff!

Richtig: Emil der Extravertierte will begeistert sein und Fred der Freundliche freut sich, wenn wir erst mal fünf Minuten nett Smalltalk betreiben. Die „Regeln“ der Trainer stimmen – aber sie stimmen jeweils nur zu 25%! Das Schlimme ist: In 75% der Fälle liegen sie schief! Wenn Sie das Fenster vor Augen haben, wissen Sie sofort, wann wir besonders schief liegen: Immer dann, wenn wir auf einen Typen treffen, der diagonal aus dem Fenster guckt, passt die Regel überhaupt nicht, und wir vermasseln es todsicher. Konkret. Sollen wir immer alle begeistern? Gehen wir auf Alfons (den detailverliebten Analytiker) zu, der uns gerade nach Details gefragt hat, und rufen mit ausdrucksvoller, begeisterter Körpersprache „kann ich Ihnen nicht genau sagen, aber das Projekt ist sensationell und die Leute sind wirklich erste Sahne!“ Alfons ist nicht begeistert von so viel Begeisterung – Alfons ist geschockt von so viel Oberflächlichkeit!  Oder stellen Sie sich vor, wir setzen uns zu Paul, dem Pragmatiker und machen unsere fünf Minuten Small Talk. Wird das wirklich für eine gute Atmosphäre sorgen? Wir gehen Paul auf den Geist, und er ist genervt! Gut wäre, wenn wir Paul richtig einschätzen und schon beim Hinsetzen sagen: „Schön, dass Sie sich die Zeit nehmen – was meinen Sie, kommen wir gleich zur Sache?“ Bei Paul ist es genau das, was die Beziehung positiv beeinflusst: „Endlich 'mal kein Schwätzer“, wird er denken.

Trefferquote viermal höher!

Sie sehen: „Einer für alle, alle für einen“, das Motto der Drei Musketiere ist für uns verkehrt. Wenn Sie die vier Typen unterscheiden, vervierfacht sich Ihre Trefferquote in Ihren Gesprächen, die Beziehung zu Ihren verschiedenen Geschäftspartnern wird nicht in 25% sondern in 100% stimmen. Ich bin sicher, Sie finden für jeden der vier Typen die passende Behandlung! Falls nicht, oder wenn Sie noch wissen möchten, wie Sie die vier Typen Paul, Alfons, Fred und Emil direkt bei der Begrüßung erkennen können – dann lesen Sie

mein Buch „Souverän Verhandeln“. Was ist trotz allem falsch? Ja, stimmt, es waren drei Musketiere und ich schildere hier vier Typen. Aber Porthos, Athos und Aramis waren nie zu dritt – sie waren immer in Begleitung von d´Artagnan...

Er lehnt sich zurück. Er lacht den anderen aus. Er lehnt kategorisch alle Zugeständnisse seinerseits ab. Er fordert gleichzeitig weitere Zugeständnisse von der anderen Seite. Er sagt, das sei Verhandlung, und damit sei er seit Jahren sehr erfolgreich. Taktiken und Schachzüge erlernen oder anwenden? Sachgerecht Verhandeln nach dem Harvard-Modell? Geben und Nehmen? Win-Win? Das ist alles Kinderkram für ihn. Für ihn zählt Durchsetzen der eigenen Forderungen und das kann er, denn: Er ist mächtig! Quatsch. Er ist nicht mächtig. Das Unternehmen, für das er arbeitet, ist wahrscheinlich sehr groß und besitzt entsprechende Marktmacht. Er selbst besitzt nur geliehene Macht. Sollte er einmal den Job wechseln, sollte er einmal auf der anderen Seite des Tisches sitzen, wird aus dem Elefanten eine Maus, und er ist mit seinem Latein am Ende, denn: Er hat es nie für nötig gehalten, (Verhandlungs-) Latein zu lernen. Für ihn sind diese Zeilen nicht, denn er hat kein Interesse, sein Wissen über Verhandlung zu erweitern. Die Zeilen sind für die Person auf der anderen Seite, für den Menschen, der gegenüber sitzt. Hat er wirklich nichts zu sagen? Ist die Macht tatsächlich so einseitig verteilt, wie unser Elefant das glaubt? Es gibt viele Quellen von Macht. Einen Auftrag zu vergeben, ist eine davon. Eine wesentliche – aber eben nicht die einzige. Schon wenn Sie ein Produkt haben, das es so nicht zweimal gibt, verfügen Sie über Macht. Die Einkäufer der größten Unternehmen wissen das, wenn sie mit Ferrero über MonCherie verhandeln: Hier nützt es nichts, nur Elefant zu sein.

Die Macht des guten Rufes

Welche anderen Quellen von Macht können wir verwenden? Denken wir zunächst an den guten Ruf, den wir uns aufbauen können. Verhalten wir uns stets verlässlich, stehen wir zu unserem Wort, halten wir unsere Zusagen ein... – dann sind wir wertvolle Geschäftspartner. Auch wenn unser Wettbewerber sein Produkt um drei Prozent günstiger anbietet, haben wir die Nase vorn, wenn unser Ruf besser ist als seiner. Indem unser Partner den Vertrag mit uns abschließt, erwirbt er für diese drei Prozent mehr Sicherheit. Sicherheit geht auch von Experten aus – wenn Sie klarer Experte für Ihr Thema sind, sorgen Sie dafür, dass dies klar und deutlich wird! Forscher haben herausgefunden, dass drei gleich große Männer als unterschiedlich groß erinnert wurden, je nachdem, ob sie in einer Einführungswoche vor Studenten als „Mitstudent“, „Doktorand“ oder „Professor“ vorgestellt wurden (P.R. Wilson, 1968). Der Unterschied betrug je Rangstufe sechs Zentimeter! Sollten Sie also einen Titel führen, ob nun Dr. oder Geschäftsführer, verwenden Sie diesen aktiv: Auch daraus resultiert die unbewusste Zuschreibung von Größe, Autorität und Macht.

Die Macht der Ausstrahlung

Schließlich wissen wir aus Erfahrung wie aus der Forschung, dass die Ausstrahlung eines Menschen wesentlich dazu beiträgt, ob er erfolgreich sein wird oder nicht. Wie können wir unsere Ausstrahlung beeinflussen? Es gibt eine technische und eine psychische Methode, beides wirkt und stützt sich sogar gegenseitig.

Die Macht der Selbstwahrnehmeung

Der technische Weg: Benehmen Sie sich wie jemand, der Erfolg hat! Gehen, stehen und sitzen Sie aufrecht, halten Sie den Kopf gerade, schauen Sie freundlich und zugleich zuversichtlich. Dies beeinflusst sowohl Ihre Selbstwahrnehmung wie auch die Wahrnehmung, die Ihr Gesprächspartner von Ihnen entwickelt („Embodiment“ – Forschung).

Die Macht der Visualisierung

Der psychische Weg: Stellen Sie sich vor, wie Ihr Erfolg im Gespräch aussehen wird, visualisieren Sie den konstruktiven Austausch auf Augenhöhe ebenso wie die Einigung. Nehmen Sie diese Ebene ernst – jeder Spitzensportler bereitet sich so auf seinen Erfolgslauf vor. Wir fassen zusammen: Halten Sie, was Sie versprochen haben, denn das stärkt Ihren guten Ruf (versprechen Sie also nur, was Sie auch halten können...). Setzen Sie Ihren Titel bewusst ein, denn er wirkt auf unbewusster Ebene zu Ihren Gunsten. Machen Sie sich selbst wie auch dem Anderen deutlich, wo Ihr Expertentum liegt. Visualisieren Sie einen erfolgreichen Gesprächsverlauf und verhalten Sie sich wie jemand, der mit seinem Erfolg rechnet. Alle diese kleinen Techniken zahlen sich aus – nutzen Sie sie!

Souverän verhandeln

Wenn sich Verhandlungspartner gegenübersitzen, werden gerne sämtliche Register gezogen. Auch werden Argumente gerne mehrfach wiederholt, was aber nur dafür sorgt, dass sich die Verhandlung im Kreis dreht. Wie oft haben Sie sich selbst dabei erwischt, Ihre eigenen Argumente zu wiederholen, um den anderen zum Nachgeben zu bewegen? Das Ganze gleicht einem  „Sumo-Ringkampf“: Jeder macht sich so schwer wie möglich. Das ist mühsam und unelegant. Es kostet Zeit und es kostet Kraft.

Das bessere Argument gewinnt – nicht!

Warum werden Argumente in Verhandlungen so häufig wiederholt? Man wiederholt eine Aussage, wenn man denkt, der andere hat sie nicht verstanden. Das Prinzip der Wiederholung wird außerdem angewendet, um den Verhandlungspartner  endlich zum Nachgeben zu bewegen. Wenn beide Parteien sich mehrfach selbst wiederholen, wird es zeitaufwendig und langweilig, und es bewegt sich nichts. Am Ende eines langen Tags bekommt man ein Ergebnis nahe 50:50: beide Seiten haben sich um die Mitte herum getroffen, was nicht überrascht. Sie haben für dieses unspektakuläre Ergebnis sehr lange gebraucht – was schon überrascht.

Wenn Sie Judo statt Sumo beachten, werden Sie früher zuhause sein und ein befriedigenderes Ergebnis erzielen!

Ich habe mich mit verschiedenen Ansätzen des Verhandelns beschäftigt. In jedem dieser Ansätze sind Mittel enthalten, um souverän und wirkungsvoll zu verhandeln, ohne sich in einem langen Argumente–Pingpong zu verhaken (Fritzsche, 2013). Zu jedem Bereich möchte ich ein Beispiel nennen, von denen jedes zeigt: gute Argumente sind keine Ga-rantie für ein gutes Ergebnis – viele andere Aspekte spielen eine wichtige Rolle. 

Kooperatives Verhandeln

Das kooperative Verhandeln folgt den Grundregeln des HARVARD–Konzepts (Fisher et al., 1998). Forscher der Universität Harvard haben vom Verhalten besonders erfolgreicher Verhandler mehrere Regeln abgeleitet. Die erste Regel zielt darauf ab, zur anderen Person eine positive persönliche Beziehung aufzubauen. Auch diese Regel ist einen eigenen Aufsatz wert, da am Verhandlungstisch häufig das Gegenteil passiert: um die Forderung der anderen Seite abzuwerten, wird oft die andere Seite komplett abgewertet, also auch die Person. Nicht nützlich, sondern schädlich – aber heute nicht mein Thema. 

Aus anderen Regeln lässt sich eine sehr hilfreiche Haltung ableiten. Stellen Sie sich vor, Sie haben gerade die Phase der Verhandlung erreicht, in der jede Partei die eigene Position einmal gründlich dargestellt und mit den entsprechenden Argumenten untermauert hat. Jeder hat zugehört, im besseren Fall die andere Seite auch ausreden lassen. Im Sumoringer–Ablauf würde nun jeder beginnen, die eigenen Argumente erneut zu wieder-holen sowie die Argumente der anderen Seite schlecht zu machen. Jeder. Abwechselnd. Im Kreis.

Hätte dieser Dialog Untertitel wie im Film, dann würde zu lesen sein: „Ich will, dass Sie nachgeben und auf meine Forderung eingehen!“ Nicht mehr und nicht weniger soll das Argumente–Pingpong bewirken. Da beide das tun... dauert es lang und tut sich wenig. Schwerfälliges Sumoringen.

Die Haltung des Harvard–Ansatzes leitet ein anderes Vorgehen ab. Sobald alle Forderungen und alle Argumente formuliert sind, treten die Harvard–Verhandler einen Schritt zurück und betrachten gemeinsam den Sachverhalt. Sie streben nun einen Schulterschluss an, indem sie sich gemeinsam folgende Frage stellen: „Jetzt wissen wir, was der jeweils andere sich vom heutigen Gespräch erwartet. An einigen Punkten stimmen wir überein – an anderen unterscheiden wir uns noch. Was genau können wir nun tun, damit wir heute alle mit einem möglichst guten Ergebnis nach Hause gehen?“

In einer schlichten Situation wird vielleicht entschieden, dass vier Positionen strittig sind und beide Seiten jeweils bei zwei Punkten der anderen Partei entgegenkommen. Diese Lösung wäre nicht sehr raffiniert – würde hier aber nach zehn Minuten erreicht, anstatt („Sumo“) erst nach zwei Stunden. 

In einer komplexeren Situation schauen die Parteien hinter die Forderungen und erforschen die verschiedenen Interessen, um dann gemeinsam kreative Lösungen zu entwickeln, die möglichst viele der Interessen beider Seiten befriedigen. 

In beiden Varianten gilt: Die inhaltlichen Forderungen und Argumente würden nur ein einziges Mal formuliert. Danach sucht man in einer Art von Meta–Dialog gemeinsam nach Lösungen. Hoch wirksam, viel Nutzen mit wenig Aufwand. Judo statt Sumo.

Strategisches Verhandeln 

Strategisch verhandeln ähnelt dem Pokerspielen oder dem Schach. Man inszeniert Dinge, um die andere Partei zu beeinflussen. Mehrere Dutzend Schachzüge verstärken die Wirkung der Argumente. Selbst wenn Sie diese Schachzüge nicht mögen – Sie sollten sie definitiv kennen, um sie abzuwehren. Jeder kennt zum Beispiel „Guter Polizist, Böser Polizist“ – aber fast niemand kennt die beiden wirkungsvollen Abwehrstrategien. Ich kann sogar um 11 Uhr im Seminar die Taktik analysieren – und um 11:30 Uhr fallen Rollenspieler dennoch auf sie herein. 

Diese dramaturgischen Inszenierungen sind enorm wirkungsvoll – und ihre Wirkung kommt nicht durch inhaltliche Argumente. Wer das unterschätzt, wird oft ein Problem bekommen.

Verhandeln mit NLP

Neurolinguistisches Programmieren befasst sich unter anderem mit Sprachmustern. Diese Muster zeigen ebenfalls, dass Argumente nicht ausreichen, um auf elegante Weise erfolgreich zu sein.

Ein einfaches Beispiel ist das Prinzip der „Implikation“. Es bedeutet, dass in einem Satz neben der offenen noch eine zweite Botschaft versteckt ist. Während sich der Partner mit der offenen Bedeutung beschäftigt, beeinflusst ihn unbewusst die versteckte Bot-schaft. 

Viele Verhandler fragen zum Beispiel „Geht da preislich noch etwas? Können Sie mir noch entgegenkommen?“ Weshalb sollte der andere hier Ja sagen? Lenken Sie die Aufmerksamkeit des anderen weg vom Nein: „Wieviel geht denn hier noch im Preis – um welchen Betrag können Sie mir noch entgegenkommen?“ Es ist eine winzige Veränderung. Der Partner soll sich mit der Frage wie viel beschäftigen und nicht überlegen, ob ja oder ob nein. Sie erhöhen die Chance, dass das Gespräch für Sie günstig verläuft.

Das Verwenden von Implikationen ist ein subtiles Tool. Es bringt Ihnen ein oder zwei Prozent Nutzen. Im Koffer der NLP–Werkzeuge sind viele solche Tools enthalten. In der Summe bewirken sie einen starken zusätzlichen Nutzen. Ohne ein einziges zusätzliches Argument!

Angewandte Sozialpsychologie

Werfen wir noch einen Blick auf die Sozialpsychologie. Hier finden wir einen Steinbruch weiterer Ideen, um Zugeständnisse beim Gegenüber zu erreichen. Nehmen wir das „Re-ziprozitätsprinzip“: die Forschung sagt, dass Menschen, die etwas bekommen, einen starken inneren Impuls verspüren, etwas zurückzugeben: „Wie Du mir, so ich Dir“ – im positiven Sinn.

Bringen wir dem Gesprächspartner ganz materiell eine kleine Aufmerksamkeit zur Be-grüßung mit, gilt: Der andere wird bei nächster Gelegenheit versuchen, uns ebenfalls etwas zu geben. In einer Verhandlung steigt die Chance auf ein Zugeständnis. 

Das Reziprozitätsprinzip unterstützt auch die Auge–um–Auge–Taktik: wir verknüpfen jedes Zugeständnis prinzipiell mit einer Gegenforderung: „Ist in Ordnung, ich komme Ihnen hier entgegen... wenn Sie Ihrerseits folgendes für mich tun: ...“ Auch hier haben wir keine Extra-Argumente eingesetzt – wir haben nur durch psychologische Kenntnisse unsere Chance maximiert, genau jetzt von der anderen Seite etwas zu erhalten. 

Fazit

Viel hilft nicht viel. Argumente führen zu Gegenargumenten. Zeit vergeht, Energie ver-geht, wenig bewegt sich. Indem wir stattdessen Dinge tun, wie sie hier geschildert wur-den, erhöhen wir die Chance für einen raschen und eleganten Erfolg: wir können meta–verhandeln („was tun wir jetzt, um die Differenz zu überbrücken?“), wir können emotionale Dramen inszenieren, wir können subtile Sprachmuster einsetzen oder auch psycho-logische Forschungsergebnisse geschickt verwenden. Wir verzichten auf Wiederholung und nützen stattdessen die Energie der beiden Parteien sinnvoll. Judo statt Sumo.

Über den Autor:
Der Diplom-Psychologe Thomas Fritzsche arbeitet seit 1994 als Managementtrainer mit dem Spezialgebiet Verhandlungstechniken und Mitarbeiterführung. Er trainiert Menschen, die beruflich in Verhandlungen und ähnlichen Situationen ihre persönliche Wirkung optimieren möchten. 

Thomas Fritzsche ist außerdem Gründer und Inhaber von TOMplus, einem Weiterbildungsunternehmen, mit dem er gemeinsam mit anderen Spezialisten für Angewandte Psychologie Verhaltenstrainings und wirkungsvolle Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung anbietet.